现代企业管理应遵循哪些基本原则？
1，唯一的数字指示器
旧的管理理念主要表现为:榨干员工的精力，从而创造更多的收入，获得更大的利润。你会听到这些人没完没了地谈论数字指标，好像那就是企业的唯一目的。
2.员工只是经济代理人。
在传统管理中，认为人只是一种资源、管理的对象、指挥者和执行者的理论。其本质是只崇拜物不崇拜人的思维体现。它的前提是雇员应该是经济人。
3.干部是一群家长。
在企业管理中，传统的“组织者”模式是以管理者的权威为基础的。这种管理模式主张，只有将员工转化为像他们管理的人一样可以预测和控制的资产，企业管理才是成功的。家长式管理在中国企业管理中普遍存在，遵循上述管理模式的企业比比皆是。但实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理者注重的是员工对企业管理的一致性和服从性，不会提倡员工的个人创新意识和首创精神，也不会鼓励员工冒险。久而久之，企业就会陷入死气沉沉的管理状态。这时，有才华的员工往往受到压迫和排斥，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者已经失去了为企业发展寻求机会或创造新想法的激情和动力。他们不关心会发生什么问题，怎么解决，而是完成自己要做的事情。现代企业面临着一个新的竞争环境——持续变化和高度不确定性。企业一旦陷入死管理状态，自然会在日益激烈的市场竞争中逐渐消亡。
第二，尊重和关心员工
1，第一条规则
BMC公司副总裁Wirseen在强调管理时说，“企业确实需要规则，但规则的首要规则是尊重个人。这个规律做好了，一切就好办了。”。
2.员工也是社会人。
其实企业中的员工都是经济人，劳动是挣钱的一方，社会人是寻找自我发展和自我实现的一方。管理也有两个功能:约束和自律。积极创造员工全面发展的环境和条件，在全面提高员工素质的前提下，变命令式、命令式的管理思维为指导性、协调性的管理思维，是明智的选择。
3.关心员工的前途和未来。
全球最大的咨询公司安德森的前负责人温柏克说，“我喜欢那些最善于鼓励企业所有员工执行自己目标的人，而不是那些像国王一样只会指挥和发布命令的独裁者，因为管理层对员工是真正友好的，不仅仅是表面上，而是真正关心他们的前途和未来，包括他们的薪水和股票，以及他们的学习机会和发展机会。
在日本西武集团的“员工自我声明制度”中，每年都要填写一份自我声明表，内容包括深造、跳槽、升职的要求，以及对目前工作的满意度和意见。其企业文化是鼓励员工追求自我实现。
4.关心员工的家庭和家人。
尊重员工，时不时关心他的家人，问候他的家人。
只要你让他觉得真诚，他就会用极大的忠诚和热情来回报你和你的企业。
雅马哈集团的苗圃...美国里特公司的老幼日托中心由60岁以上和6岁以下的人组成，这对双方都有利...美国银行集团设立了家庭事务经理，员工要找保姆，父母生病，过生日等。就业条件非常严格...
员工自助小组
5.开展一定的文化体育活动
医疗保健不仅仅是福利，而是竞争力的大问题...三菱电机，每天跳绳三分钟，比赛...程序化学公司的周末比赛，一半以上的人都参加了...微软总部就像一个大学校园，一个运动场，一个户外用餐区和一个蓝色球场...著名景点建养老院，员工休息...三菱公司，冬天滑雪，夏天游泳，31运动队。
美国坦丁公司总裁为员工创造了一个优秀的工作环境。在公司总部，有专门的足球场、游泳池、阅览室、供员工休息的花园和安静的步行道。他规定每周五下午免费给员工提供啤酒。公司还定期举办各种酒会、宴会和员工生日庆祝会，还举办以女职工为裁判的男员工健美比赛，通过这些活动听取员工对公司的意见和建议；
6.批评不伤自尊。
对员工的尊重不仅仅体现在赞美上。当你不得不批评你的员工时，你必须考虑时间和场合。不要在公共场合批评员工，这将极大地伤害他们的自尊心。一般最好是在电话里批评员工。这样的“批评”也是尊重，不仅会让员工产生反感，还会让他们认识到自己的错误，努力改进，为企业服务。
第三，给员工公平感
1，心理公平感
海尔的企业文化主要致力于解决三个问题:第一，它给人一种公平感，如果不是事实上的公平感，它至少是内心的公平感...
2.保单担保
美国联邦捷运总裁史密斯在每个办公室的墙上都贴了一张新的通知——确保公平待遇的政策。这个政策特别要求所有主管的办公室门都要一直开着，下属可以随时和上级沟通，这样在他们之间的冲突和问题来到上级主管面前，可以得到私下的协调。另外，如果员工有什么不满，也可以写在意见里，公司的申诉委员会会定期公正处理。Sha Thun还不断警告所有高管，委员会将密切关注他们，一旦发现他们以不合理的方式处理下属，他们将全部被解雇，永远不会得到处理。
3.公平比正义更重要
只要公平，一些不合理的事情是可以容忍的。
第四，多使用表扬和奖励
1，管理重中之重
因此，作为管理者，应该把确立自己正确的(即符合企业和组织的根本利益)和明确的(即不含糊和摇摆不定的)价值标准，并通过具体实施的奖惩手段表现出来，作为管理中的重中之重。
拉·博福特说他在管理实践中有两个重大发现:
[1]奖励越多，收获越多。
你不会得到你想要的，要求的，渴望的或者乞求的，你得到的就是你回报的。无论如何，你可以判断，人和动物都会做对自己最有利的事。
[2]在试图做正确的事情时，人们很容易陷入奖励错误行为而忽视或惩罚正确行为的陷阱。结果我们希望得到A，却无意中奖励了B，我们还在疑惑为什么得到了B。
2、经常表扬
尊重员工，不时表扬你的员工，肯定他们最近的工作是让员工更加努力工作的最简单和最实惠的方法。
电话和笔记。
3.设立爱心奖
在奥克斯，骨干管理和技术人员每年的自动离职率都很低。究其原因，奥克斯注重以人为本的管理，给予人才充分的尊重和良好的成长空间。另一方面为高待遇留人打造“长寿锁”，最终在企业和员工之间形成经济效益。
奥克斯的员工待遇普遍不低。为了让员工觉得“好戏还在后头”，公司还采取了额外的激励措施:规定所有在奥克斯工作满一年的骨干员工，在发放年终奖的同时，可以集团总裁的名义领取“爱心奖”，以表彰他们对企业的贡献。员工在奥克斯的服务年限越高，爱心奖累计数量越大。例如，2002年，公司给员工颁发了最高爱心奖，金额达30万元。
但领取爱心奖有一个前提条件:员工必须在本职工作中表现突出，真诚认真，做事认真，不违反公司的廉政规定。当然，最关键的是不要“半途而废”。所以爱奖就像一把“长寿锁”，既能留住员工的心，又能在员工试图跳槽时“绑住”他们的脚。
五、实用工具的使用
1，会议纪要
碧玉七星剑最大的“卖点”是镶嵌了七颗祖母绿；会议纪要能成为奥克斯“武器谱”中的第一把武器，不仅因为它是一把像剑一样被广泛使用的“常规武器”，还因为它在分配工作任务时强调了“七个定义”，让负责人无法敷衍了事。
程潇是一家新公司市场部的年轻人。今天上午，他参加了销售部召开的会议，会上他提到要统计一组数据。下午，小程收到了一份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要不同于他以前见过的类似文件。首先，简要说明本次会议的目的和过程。这里是一个完整的表格，详细列出了一长串会上布置的工作及其对应的负责人、完成日期、审核人、审核时间等项目，加上整理转发人和电脑监控考核人，* * *构成了七个要素。小程的名字，也在负责人一栏，规定他必须在2天内完成所有数据的统计汇总并形成书面报告，经主管部门的考核人审核签字后，提交给监控考核人作为完成工作的依据。
“这项工作的实施结果，如果在评审中没有通过，仍将按照未按时完成的工作进行考核。所以在处理过程中谁敢掉以轻心？”程潇说，“经过这件事，我深刻认识到，一项任务，如果七要素明确，责任到人，狠抓落实，没有理由不又快又好地完成！”
在我们的印象中，会议纪要是一种被过度使用的公文体裁，充斥着冗长的空话和套话，文字拖沓，几乎没有什么实际的指导意义。
但在奥克斯管理者手中，它在宗旨、形式、行文风格上都发生了全新的变化，体现了一种简约、务实、规范的管理风格。所以，本文讲的第一个故事，第一个“武器”，更准确的说，应该是创新。只有创新，才能化腐朽为神奇，把一份公文变成强有力的管理“武器”！
2.工作联系人列表
工作联系单适用于公司内两个地位相近的部门或个人之间的工作分配，任务接受过程是平等的、友好的、非命令式的。但如果你拒不接受或者逾期不办，就会表现出它刚柔并济的强硬一面。这使得工作联系人列表非常像武器中的软剑。一旦投入使用，将使数百炼钢，难以抗拒。
就像很少有人敢学软剑的威力一样，工作联系单也不会轻易被拒绝。因为清单上印有被联系部门名称、填写部门名称、联系事项、处理意见等项目，还强调了一点:任何被联系部门不得拒绝办理工作联系单。拒绝的，必须在“处理意见”一栏注明“该工作事项不属于本部门职责范围”字样。如不处理或不注明，填报部门可向上级部门投诉。
公司技术部的肖伟收到开发部的工作联系单，要求他在3天内提供技术支持。肖伟说，他之所以同意接手这份工作，不仅仅是担心不这么做就会被投诉，而是“公司各个部门之间总会有工作接触，也就是总会有一些工作需要其他部门的协助才能完成。”今天技术部联系我找工作，明天我可能有工作需要他们配合。这种合作是相互的，目的是一起把公司的事情做好！"
所以本文提到的第二个“武器”不是工作联系单，而是合作。在一个崇尚合作精神的企业里，很多复杂而涉及面广的工作，总能通过相关部门的参与和积极配合得以顺利解决。所谓“众志成城，泰山压顶”，合作的力量就是这么大！
3.“三分析三不放过”活动
如何才能彻底解决企业中暴露出来的产品质量问题或管理缺陷？奥克斯集团的绝招是祭出“连环枪”——三析三动，一“弹”到底，从而最终水落石出，见成效。
近日，该公司生产的一批奥克斯空调被发现压缩机管路一致性差。公司随后召集相关职能部门和负责人，深入分析这一质量问题的危害性，让大家充分认识到，不合格产品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，还会损害用户的利益。然后分析配管一致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施，经技术部门批准后付诸实施，及时改进不足之处。整个活动过程中，真正做到了“原因没查出，质量责任没明确，整改措施没落实。”一举成品抽查合格率达到100%。
“三分析三不放过”的活动也是用来治管理上的一些“顽疾”的，它最显著的特点就是细致。从上面的例子可以看出，整个实施过程是步步为营，环环相扣，以“连环炮”的厚实跟进力和强大攻击力，使问题不会流于表面或半途而废。
4.一本20页的小册子
这些关键词被导出到一个钱包大小的小册子里，海尔员工随身携带。宣传册有20多页，内容简洁明了，比顾问写的冗长报告更能体现公司的竞争战略和管理模式。
六、提倡走动式管理
1.日本企业的例子
这是国际上流行的一种创新管理方法，主要指企业高管带头，深入，观察民意，了解真相，与下属打成一片，做出成绩。
这种管理方式已经显示出它的优势，比如:(1)主管和下属跟风。日本经济团体联合会名誉会长下关采用“带头”的做法，一举成为日本著名企业家。在他接手日本东芝电气公司之前，东芝已经不再享有电气行业摇篮的美誉，生产每况愈下。石广福先生上任后，每天都去工厂和东芝在日本的工厂、企业参观，和员工一起吃饭聊天。早上，他总是比别人早到半个小时，站在工厂门口，和工人打招呼，带头示范。员工被这种氛围感染，促进了相互沟通，鼓舞了士气。很快，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。⑵投资小，收益大。当今世界，人们都在努力提高企业的效率。行走式管理不需要太多的资金和技术，可能会提高企业的生产率。(3)可视化管理。也就是说，最高主管可以到达生产一线，与工人见面交谈，并期望员工给他建议，了解他，甚至与他争论。(4)现场管理。为什么日本拥有世界一流的生产力？有人认为是基于现场管理。其实日企的高管和他们的幕僚一天要洗三四次手，因为这些人的手东摸摸西摸都是脏的。主管每天马不停蹄的走到现场，下属还要舍命陪君子！(5)“得民心者昌”。优秀的企业领导应该经常去比他低几层楼的员工那里观察民意，了解真实感受，多听“错”而不仅仅是“好”。我们不仅要关心员工的工作，还要关心他们的衣食住行。这样员工觉得主管重视自己，自然很努力。有了员工的支持和努力，一个企业自然会兴旺发达。
2.麦当劳的例子
美国麦当劳快餐店的创始人雷·克罗克(Ray Crocker)是美国最有影响力的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都在“走”管理，也就是到他的公司和部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾一度面临严重亏损的危机。克罗克发现，其中一个重要原因是，公司各个职能部门的经理官僚主义突出，习惯于躺在舒适的椅子上颐指气使，花费大量宝贵的时间抽烟聊天。于是克罗克想出了一个“绝妙的计策”，要求所有经理的椅子都被锯掉，经理们必须照做。起初，许多人称克罗克为疯子。很快，大家意识到了他的“苦心”，纷纷走出办公室，进行“行走式”管理，随时了解情况，就地解决问题。最终，公司扭亏为盈，有效促进了公司的生存和发展。
七、知道员工的过错。
员工做傻事是因为:
(1).管理层不知道更好的办法，要求他们这么做。
他们故意想这么做，因为他们不知道有更好的办法。
他们做得糊里糊涂，因为他们不知道有更好的办法。
“他们不知道更好的办法”是问题的症结，也是解决问题的关键。谁发现了员工(包括企业主和管理者)不知道的东西，谁就获得了解决企业失败的同一根源的钥匙。
八、好干部的新标准
1，三个字“做”
各级管理干部首先要抓好自身作风建设，树立“我会干”的工作态度、“马上就干”的工作效率和“干好”的负责精神，营造员工畅所欲言、敢说敢做、有求必应、各取所需的环境。
2.亲自当老师
大外企的总裁，比如CE电气，通用汽车，直接给员工写教材，亲自讲课。
在三尺讲台上，许多优秀的企业家展现了教育家的风采。比如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上做了一场海尔“激活huckfish”的企业疗法的讲座，就是他教育家风采的展示。在这些讲座中，企业领导通常会跳出自己业务的狭窄领域，在世界社会、生活、历史、文化的范围内描述自己的业务，从哲学、美学、社会学、文化学的角度去理解，让员工常常觉得“听你的话，不如读十年书”。
3.定期接受批评。
为了推广高科技企业所需的领先文化，英特尔公司首席行政官安迪？格罗夫对经理们说:“如果你在过去的两周里没有发现老板的缺点，那你的工作就没有做好。”
九、优秀员工的高标准
1，Tam员工
只要他指出任务是什么，他可以不择手段。
2.“五美元一桶”
从小事做起，热爱企业...成为了主席...
335通电话
负责到底的精神...
4.员工解决的大问题
仪器裂缝...多功能铅笔盒...伸出舌头的小狗...积极参与员工建议活动。
X.建设相应的文化
1，有* * *知识和凝聚力的人事环境。
正如美国管理学家弗朗西斯所说:“你可以用钱买到一个人的时间，你可以用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而这一切都是我们企业家通过企业文化的设定可以做到的。”其实人进入企业，并不是单纯的挣一份工资，找一份收入，而是把自己最宝贵的时间和生命都奉献给了企业。所以，人其实是在寻找一种氛围，一种人事环境，一种价值观念，一种可以发挥自己长处的环境。所以，如果不能构建一个有* * *知识和凝聚力的人事环境，就不可能是一个成功的管理模式。
2、从狭义的文化建设来看。
企业文化是企业形象最重要的表现形式之一，也是企业形象策划中最具吸引力的内容之一。公认的企业文化有以下要素:
(1)和企业* * *价值观一致。它有效地制约着一个企业的管理决策、领导风格和员工风格。
(2)企业风俗习惯。它是企业认可的一种常见的礼仪和仪式，可以明确责任和行为规范，营造一个优秀的企业内部环境。
(3)、企业英雄。他和外界公认的英雄不一样。他主要是体现企业价值观和企业风俗习惯的代表人物，也是员工心中线条清晰的精神支柱。
(4)、企业文化传播网络。指企业通过自己的广播、电视、报刊，以及“小广播”和“消息灵通人士”，将企业文化及其引发的一切新闻动态及时传达给每一位员工，必要时对外传播。
十一、全脑开发
1，低成本
“重赏之下必有勇夫”:如果几千、几万元的奖金能激发全公司员工集思广益的氛围和文化，提案的效果评估和数据库的使用做得好，这些成本可以忽略不计。只有员工积极提出想法，公司才能实现突破性增长。绝不能认为这是员工的工作，没有报酬或大幅度减少他们应得的奖金。
2.大声说出你的想法。
英国知名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大型企业。企业创始人兼董事长理查德？布兰森建立了“大声说出你的想法”的创作机制。这个机制包括:公司所有员工都知道布兰森的电话号码，只要员工有好的想法，就可以通过各种渠道让他知道。一年一度的“家宴”为那些希望贡献创业创意、不太可能遇到布兰森的员工提供了机会。“家宴”持续一周，参与者多达3500人。集团旗下的每个企业都有一套“渠道”，可以让员工接触到自己的想法。例如，在一家金融服务机构，总经理常年在当地一家餐馆预订八个空位。任何认为他的新想法足够好的员工都可以申请与总经理* * *共进午餐，在用餐期间讨论业务计划。建立一个职业发展部门和一个专门的审查委员会，以确保好的想法付诸实践。职业发展部还强迫公司各级经理紧急收集员工的好主意。此外，维京集团还有一个靠近总部办公室的组织——“维京管理团队”，协助新业务的实际开发。在这种“创造机制”的启发下，维京员工的创造力和积极性被极大地调动起来，各种想法层出不穷，比如维京新娘公司，维京日益壮大的互联网业务，都是员工向布兰森提出的建议。
3.创意提案库
企业创意的最佳应用模式是建立“创意提案库”，通过营造一种全员提出的企业文化和环境，鼓励公司全体员工集思广益，培养员工无时无刻不在思考、积极寻求更好解决方案的习惯，从而汇聚每个员工的创意，建立一个由点到线、甚至面的丰富创意库。
创意图书馆是一种创造力的交流和积累。随着创造力的不断激发和积累，信息库的内容会越来越丰富多彩。充满全方位创新的想法和创意，无论是富有想象力的还是切实可行的节约成本方案，都是公司的创意宝库和宝贵的无形智慧资源。
4.及时反馈和回复
训练员工主动提出想法和建议后，更重要的是安排和使用的功夫，最好是归档和整理。项目经理应在员工提出建议后立即回复(最好在三天内)。如果提案已被反复提出，应告知原提案人的信息。虽然想法重复了，不可能给予奖励，但还是要感谢员工的提议和对创意提案制度的支持。
5.开放式查询体系结构
整个系统的实施还有很多需要注意的地方。首先，“开放查询框架”是全员集思广益的精髓。每个员工都应该能够自由查阅公司创意库中的资料，从而从之前的创意中寻求创意灵感的来源。虽然可能会增加资源泄露的风险，但是对于工作的突破和创新，还是用开放的系统比较好。
6、为原作辩护。
为了保持源源不断的想法，一定不能据为己有，说自己已经有这个想法了。只要计划的内容来自创意提案，哪怕只是部分使用，也要按比例奖励创作者，否则如果扼杀了创作者的努力，系统就形同虚设。
7.奖励和激励
3M公司有一套激励机制(好点子)。如果某人的好主意被公司采纳，他可以马上休一年的假，去世界上任何他想去的地方旅行，而产品未来产生的利润也将是他的一份。
一种比较有创意的奖励方式是，公司里的员工提出开发新产品的计划后，会组成一个行动小组去开发，他的工资会和晋升以及这个产品的进度挂钩。
8.基本理解
企业的本能就是让自己的产品(包括一些服务)过时。如果我们自己不这样做，我们的竞争对手会迫使它过时。
十二。开发特种武器
1，拜访竞争对手
为了培养和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，美国Stu公司采用了一种非常独特的方法，即拜访竞争对手。Stu公司往往会选择一个与自己店铺经营情况类似的竞争对手作为面试对象。出访时，无论远近，中层干部也会带着15下属一起。为此，公司还专门设计了一辆载客量为15人的面包车。当这些下属和中层干部一起出发时，就意味着他们加入了一个“思想俱乐部”。他们的挑战是:谁能第一个从竞争对手的管理中受到启发，提出对我们公司有用的新想法？每个人参观回来后都必须马上谈自己的想法。从竞争对手那里获得的新想法…
2.幽默和兴趣
美国一家公司设立了一个感谢周。员工将球抛向编号的目标，当他们击中编号时，一名相应的高管落入池中，引得围观者大笑。
在美国一家公司为期三天的休假开始时，总裁首先郑重宣读了公司的战略和声明。读到一半，总统喊道:“都是胡说八道！”然后把那些东西都扔掉，宣布假期开始。下面的工作人员和干部都很高兴。
在美国科罗拉多州，一家美国公司的100名优秀管理人员被坐在椅子架上的人抬上山顶，同时在山顶上颁奖并录像，让他们久久难忘。
3.智能管理
在企业信息化的今天，集团总裁可以在电脑上搜索，找到所有他想看的信息。当企业管理决策智能化后，集团总裁可以打开电脑，进入MAS系统，同时有重要信息的分级分类提示窗口，告诉集团总裁今天要考虑哪些重要事项，必须浏览哪些重要信息。这些重要的信息提示一定是MAS系统按照一定的规则在所有信息中自动分析、识别、选择“优秀”的结果。
4.不要内部竞争。
废除年终排名或评价等夺走人们工作幸福感的措施，内部竞争只能带来浪费和内耗；建立企业内部的合作共赢机制。研究、设计、销售和生产部门的人员必须作为一个团队工作，预测生产质量问题和服务质量问题；
5.干部每月推荐一篇好文章。