HR如何在薪资谈判中胜出？

企业招聘人员往往会觉得，当应聘者顺利通过初试、复试、决赛，似乎马上就能看到开花结果，心里的大石头也就落地了。我不知道，跑100米半最艰难的战役往往在最后一个环节——薪资谈判。如果处理不好，可能就浪费了。薪资谈判是招聘的关键，是决定招聘成败的关键。也是企业和应聘者之间的心理博弈和较量。只有在谈判中准确把握对方的内心，用“读心术”代替“谈工资”，才能让招聘更有效果。一、定薪原则:有据可循，内外薪酬谈判都要达到两个目的:一是吸引和激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘岗位和人才的市场价值；二是保证内部员工的公平性，即薪酬协商的结果要体现职位和人才在企业中的相对价值。这两点是薪资谈判的出发点，一定要平衡好。首先要参考同行业相关岗位的薪资水平来确定薪资。一些企业的薪酬人员“不关注窗外事，只看工资表”，不关心和了解市场薪酬信息，特别是当本企业部分岗位的薪酬水平远低于市场平均水平时，坚持要求招聘人员按内部标准协商薪酬，导致“见死不救”的现象。薪资一出来就把应聘者吓跑了，或者是经过一轮“拉锯战”接近市场水平，但是应聘者在薪资谈判过程中已经有了很大的挫败感，对企业失去了原有的信任和信心，最后导致招聘方“口若悬河”，这是一件吃力不讨好的事情。其次，薪资待遇要体现应聘者的市场价值，包括他的素质、能力、经验、过往业绩等。如果应聘者有经验、有能力，薪资水平应相应提高，否则应适当降低。如何科学衡量人才的市场价值，可以分为两个阶段，一个是员工入职前，一个是员工入职后。在员工加入公司之前，公司并不了解候选人。此时，对候选人的衡量主要是通过面试和选拔过程来实现的。这个过程的本质是考察应聘者与职位的匹配程度。比如某企业招聘营销总监，最后经过遴选找到可以考虑的人选。如果候选人勉强能被任命，他还是不满意，因为没有完全符合要求的候选人，可以凑合。这种情况是“人岗匹配度”不够好，工资可以低一些；另一种情况是求职者的综合素质已经超过岗位要求，完全可以胜任工作。这样的话，工资可以高一些。再次，薪酬的确定要符合公司整体的薪酬体系，包括薪酬的水平和结构，避免对内部员工产生很大的影响。公司要招聘的是合适的人才，这里面包括合适的薪资。招聘人员需要保持薪酬体系的相对刚性和稳定性。二、定薪策略:离职区别对待。企业对离职人员和在职人员有不同的固定薪酬策略。目前国内很多企业还缺乏规范的薪酬体系，在招聘和薪酬设置上缺乏清晰明确的标准，具有一定的模糊性和灵活性。在这种情况下，薪资谈判就是企业和应聘者之间的心理博弈过程。企业需要有效控制人力成本，提高招聘后期薪资协商成功率。一般情况下，对于离职的人来说，由于工作选择面小，时间和经济压力大，他们的求职目标更倾向于“保级”，心理预期是找到一种“相对平衡感”，即与上一份工作相差无几。所以，定薪的原则是:略低于、持平或略高于原工资，具体按照原工资的“-10% ~+10%”的范围。比如考生之前单位的工资是654.38+万，工资水平可以设置为9-654.38+065.438+0万。至于在这个薪资区间(比如9-110000)选择哪个薪资点，可以根据一个外在的指标来确定——候选人可以选择的空间，选择空间大的可以适当提高薪资，选择空间小的可以适当降低薪资。应聘者可以选择的空间可以根据应聘者的求职能力、市场上同类职位的招聘情况(机会数量)、应聘者求职的迫切程度等等。对于还在职的人来说，因为选择多了，可以进可退，没有时间压力。他们的求职目标更倾向于“晋升”，心理预期是找到“相对溢价”，即薪酬明显高于现在的工作。因此，定薪的原则是:等于、略高于或显著高于原工资，具体按原工资的“0% ~+30%”范围，特殊情况可适当提高。比如考生之前单位的工资是65438+万，工资水平可以设置为10-13万。至于在这个薪资区间(比如10-130000)选择哪个薪资点，可以根据一个内在指标来确定——应聘者入职意愿强的会适当降薪，意愿弱的会适当升薪。申请人意志坚强指数可以根据对原公司的不满程度、离开原公司的急迫程度、对新公司的认可程度来确定。比如候选人主动应聘，指标值就高，企业主动猎聘，指标值就低。与离职员工相比，员工的薪酬有更大的浮动空间，因为应聘人员会采取更多的议价行为，原企业为了留住员工可能会提高薪酬，从而进一步增强议价能力。这类应聘者与离职者的巨大区别在于其放弃成本，即应聘者放弃目前所拥有的一切的成本，包括企业平台、职位和职权、工作环境和同事关系、潜在的升职加薪机会、年假、奖金、股权、工作地点、家庭关系等等。