驱动力3.0时代的到来——读《驱动力》
的确，“这个时代不需要更好的管理，需要自我管理的复兴”！
为了追根溯源，了解激励的理论研究、改革过程和实践方法，我们应该读一读《驱动力》这本书。
《驱动力》这本书是丹尼尔·平克写的。丹尼尔·平克是世界上最有影响力的50位商业思想家之一。曾任美国前副总统戈尔的首席演讲稿撰写人，也是纽约时报《哈佛商业评论》等知名媒体撰稿人。2009年，Pink受邀在ted做了一场主题为“人类动机之谜”的演讲，提出了一个颠覆性的观点:真正驱动我们的是“驱动力3.0”，这已经成为TED最受欢迎的20场演讲之一。
《驱动力》这本书讲了一个问题，就是人的行为动机是什么，或者换个角度讲:怎样才能调动别人的积极性？比如老板如何调动员工的积极性，更好地工作；家长如何调动孩子的积极性，让孩子学得更好？怎样才能调动积极性，自己创业？丹尼尔对这个问题也很感兴趣，所以花了很多时间研究。他研究了50年来所有关于热情的社会科学研究成果，最终形成了今天这本书的内容。
360公司董事长周说:互联网行业十几年来，我从来没有见过任何一个团队把钱作为最重要的激励因素，发自内心的驱动力是最强的:希望做出独特的想法，追求完美，注重细节，精益求精，不断寻求更高的目标。《驱动力》一书生动地阐述了这一现象，挑战了人们固有的管理智慧，也必将影响未来商业思维的新趋势。
关于《驱动力》这本书，我主要和大家分享三个问题:一、传统的调动积极性的方式是什么？有什么问题？二、作者所说的驱动力3.0是什么？三、如何发挥人3.0的驱动力？
1.传统上有哪些方法可以调动大家的积极性？
说白了，其实很简单，就是奖惩分明，也就是我们通常所说的“胡萝卜加大棒”。如果老板承诺加薪，员工会更加努力工作；如果父母说考试得A会有奖励，孩子会学习更久；如果有人威胁说迟到要扣钱，你就准时到。赏罚分明是调动积极性的传统方式，但一直有效吗？
作者在书中讲述了一个实验。一群科学家把一群孩子分成三组，让他们在房间里自由画画。研究人员告诉第一组，如果你画完这个，你就可以拿到证书；第二组被研究人员问是否愿意画画。如果他们有，研究人员会给他们一个证书，但他们不会被提前告知。对于第三组孩子来说，画不画都没有证书这一说。另外，三组的情况是一样的。经过两周的实验，研究人员发现，在老师布置好纸和笔之后，没有期待奖励的孩子和之前没有期待奖励的孩子都画了画，他们非常开心，但是之前得到奖励的那组孩子花在绘画上的时间比其他组少得多。很奇怪。通过奖励来鼓励第一组孩子是合理的，可以调动他们的积极性。但是怎么奖励孩子，时间长了孩子就不喜欢画画了呢？其实这种现象也会发生在我们成年人身上。比如，有人发现，当你把兴趣当成工作的时候，你甚至可能会失去兴趣。这就是奖励的负面效应。
这个实验让我想起了自己的经历。我孩子现在4岁了，每周日都要上早教课。有一个链式记忆的环节，他一直做得不好，我打算用奖励来激励他。有一次，他做到了80%。是的，我对他说:“宝贝，你今天的链式记忆做得很好！妈妈要奖励你吃冰淇淋。”当时大家都很开心。可是，第二周回去的时候，老师刚要开始链式记忆这个环节，儿子回来对我说:“妈妈，今天给我什么奖励？”我说:“你先听课吧。”结果他没好下场。他很失落的对我说:“妈妈，今天没有奖励吗？肯定不是。”在接下来的时间里，他一直特别沮丧，无法集中注意力。
所以看完这个，我对“如果……那么……”式奖励的负面效应印象特别深刻。比如奖励让内在动力消失，把有趣的事变成努力的事；奖励缩小了人的注意力，扼杀了创造力；奖励增加了冒险、不合作和不道德行为的概率。
如果用“胡萝卜”作为奖励有很多问题，用“棍子”作为惩罚是不是更好？让我们看一看。比如公司的考勤制度，惩罚员工迟到。刚开始大家为了不被罚款都是按时上班，但是因为各种事情迟到的时候总有那么一两次，但是后来觉得既然迟到了就要被罚款，只要交钱了，无所谓，反而心安理得。你看，惩罚模式本来是为了调动积极性，却侵蚀了积极性。
传统的奖惩分明的激励方式，有时似乎和预期的实现不太一样。原因是什么？“胡萝卜加大棒”的模式来自一个古老的故事。要让驴子前进，在它面前放一根胡萝卜或用棍子追它。其实这个模型中有一个隐含的前提假设。这个假设就是人的本性是懒惰的，缺乏自主性。如果你不奖励他们，不吓唬他们，不惩罚他们，他们就会安于现状，不会自主行动。所以如果你想激励一个人，要么给外部激励，要么给外部惩罚。
“胡萝卜加大棒”并不总是坏事。这种方法之所以活跃了这么久是有原因的。但是这种方法需要在特定的场景下有效。经过研究，笔者发现“胡萝卜加大棒”的方法其实更适合那些简单的机械重复的任务。比如你是流水线上的一名战士，你只需要不加思考的完成工作。这时候“胡萝卜加大棒”的方法就有效了。但是，当涉及到知识、创造力和奉献精神时，胡萝卜加大棒的方法往往不起作用。我们的社会正从过去的传统农业社会和工业社会逐步走向今天的信息和知识社会。知识和奉献越来越重要。如果还用过去“胡萝卜加大棒”的传统方式来调动别人的积极性，可能就错了。
二、什么是驱动力3.0？
那么在新的时代背景下，如何才能调动积极性呢？答案是作者发现的第三个驱动力。既然有第三种驱动力，就一定有第一种和第二种。第一驱动力是指基本生存需求的生物驱动力，比如饿了就吃，渴了就喝水。第二种驱动力来自外部动机，比如奖励和惩罚。老板承诺工作好就涨工资，工作不好就炒。前面提到的“胡萝卜加大棒”模式属于第二种驱动力。
那么第三个驱动力是什么呢？这要从一个实验说起。威斯康星大学的心理学教授哈里·哈洛做了一个关于学习行为的实验。他把一群猴子放在笼子里。在笼子里，他放了一个有趣的装置，有点像有机锁。你可以通过拉挂钩和掀盖子来打开它。当然，人们一眼就能看出如何制作这个装置，这很简单，但对于猴子来说，这可能是一个更困难的任务。有趣的是，工作人员将设备放在笼子里，并没有做任何事情来观察猴子的行为。结果发现，这些猴子在没有任何奖励或惩罚的情况下开始专注于该设备，实验人员也没有给它们任何暗示或指示。而且，他们似乎一直处于不死心的状态，直到解开誓言，乐此不疲。过了一会儿，这些猴子弄明白了这个装置是什么样的。在实验进行到将近两周的时候，猴子们对它已经很熟悉了，并且可以很快打开它，在三分之二的情况下，需要60秒才能打开它。
我们关心的不是猴子学会了打开这个装置，而是猴子为什么要打开这个东西？从传统的两个驱动力来说，这个装置既不能吃也不能喝，所以没有基本的开启需求。其次，开了没有奖惩，也没有利益。为什么要打开？所以传统的“胡萝卜加大棒”调动积极性的方式并没有解决猴子的行为。原因是什么？
于是哈洛提出了一个新的假设和理论，这是第三个驱动力。他认为猴子之所以这么做，是它们认为的一种内在的奖励。换句话说，猴子认为设备打开是因为他们认为它很有趣，他们喜欢这样做。完成这项任务的乐趣是一种奖励。因此，我们不一定需要萝卜和棍子。我们自己心里都有一种想把事情做好的愿望，这就是内在的驱动力。
其实这种现象在我们的生活中很常见。假设时间回到1995，有两本百科全书，一本刚出，另一本几年后推出。第一部百科由一家非常有钱的公司提供了充足的资金支持，聘请了最专业的作者和一流的编辑，高薪聘请了项目经理监督每个项目的进度，确保在规定时间内完成。而第二本百科，不仅起步晚，而且没钱。它只能请别人帮它，没人给你进度的安排和指导，更别说预算了。你觉得一段时间后这两部百科谁会成功？按照传统认知，第一个有钱有时间有专业团队的人肯定是第一个成功的，第二个没钱没人没工资的人不配。
但事实是第一个百科是微软百科，很多人可能没听说过。第二个是维基百科，也就是我们认为的杂牌军，但它已经成为世界上最大最受欢迎的百科全书。要知道，维基百科是一群没有报酬，没有专业资质，要自愿付出时间的人做的。为什么？金钱和利益当然重要，但人的动力不仅仅来自金钱和利益。维基百科几万志愿者，没钱也要给它捐款，却打败了微软这么强的对手。对他们来说，驱动力不是外在的鼓励或惩罚，而是来自内心的第三种驱动力。
第三种驱动力是内在动机驱动的。人们希望主宰自己的生活，学习和创造新事物，让自己和周围的世界变得更好。关注事情本身的内心满足感，关注内心的回报。
第三，如何调动第三驱动力？
这个问题从我打开书的那一刻就一直伴随着我。实话挺好的。很难激发内在动力。比如，对于4岁的儿子，面对英语作业，如何抛弃“胡萝卜加大棒”，尝试运用第三驱动力？
如果说内驱力是一种与生俱来的能力，为什么平时不去发现或者调动这种积极性，有时候还要用“胡萝卜加大棒”的方式去督促呢？这是因为，其实内部驱动力的发挥是有一些外部条件的，在一些特定的情况下需要调动这个内部驱动力。这就好比我们是一个非常优秀的软件，但是现在的系统不提供支持和兼容，所以没办法玩。所以，要想把自己的驱动力发挥出来，就要创造一个能激发内在动力的环境。
要调动和激发第三种驱动力，也就是内在动力，应该怎么做？笔者提出三点:自主性、专业化、目标性。
所谓自主很好理解，就是自己做决定。如果你自己都做不了决定，哪来的热情？传统的激励方式认为，给一个人自由，他就会不负责任，就会逃避，就会偷懒，就会钻空子。但是内在驱动力不这么认为。它假设人们愿意为他们喜欢的任何事情承担责任。
真相是什么？一个叫巩特尔的企业家在自己的公司做了一个实验，让一些员工不用按时上班，更不用说在公司的时候，只要完成工作就可以了。至于怎么做，什么时候做，在哪里做，就看员工自己了。这种做法可能会让大多数企业主非常担心。员工在家陪孩子，工作没做完怎么办？工作质量降低怎么办？还是他把工作给了别人？又或许他本可以多干活的时候什么都没说？各种担心让老板们不敢这么做。
其实不只是老板，员工也不适应。起初，这些员工听说后不敢执行这项规定。他们还是按照以前的标准和规定，但是慢慢的，有人开始说我可以迟到，有人说我上班可以出去做别的事情。慢慢的，大家适应了这种变化。经过一段时间，很多人都找到了自己的最佳工作状态。因此，与其他员工相比，这些自由职业者的工作效率更高，因为他们的压力更小。
所以这位企业家发现人们可以提高他们的工作效率，因为人们可能更容易关注工作本身。他们不用担心下午3点前会不会离开公司陪女儿看足球赛，会不会有人因为不在公司而说他们懒。尤其是现在的科技越来越先进，生产方式也越来越多。有了人工智能的应用，很多工作其实可以在多个场景下完成。所以对我们来说，不一定局限在哪里工作，所以当我们能给他们更多自主权的时候，也许他们的创造力会更大。
什么样的环境能更好的激发大家的自主性？笔者认为应该注意以下几点:自由决定做什么，什么时候做，怎么做，和谁合作。这几点很重要。
比如上世纪三四十年代，著名的3M公司的董事长是威廉·麦克奈特，他有一个想法，在今天看来非常超前，甚至是颠覆性的。那就是:你只需要雇佣一个好男人，然后不去管他，给他充分的信任。在这个理念下，他在公司做了很多新的尝试。比如3M公司的技术人员可以把15%的时间花在自己选定的项目上，不一定是工作项目。今天办公室里大家都在用的便利贴，就是在这15%的业余时间里产生的。就连这家3M公司的R&D主管都说，今天所依赖的大部分发明都是在这个15%的独立时间里产生的。
给每个人自主权就会有很多创意。当然，最著名的案例是谷歌。谷歌有一个政策，鼓励工程师每周花一天时间做副产品，或者20%的时间做自己想做的事情，这与正常工作无关。我们经常使用谷歌邮件和谷歌翻译，这是非常受欢迎的产品，从这20%的时间。谷歌的工程师亚历克在一次电视采访中说，谷歌几乎所有的新想法都是在那20%的时间里产生的。所以，如果能自主决定自己的工作，对创造力的刺激其实是非常大的。不仅是你决定做什么，怎么做才能调动你的积极性。
以前客服是一个离职率特别高的工作。为什么？因为无聊，每天都听到别人在电话里抱怨，说你穷，说你不合格。请尽快为我解决这个问题...都是负面情绪的工作内容。这些客服人员也没有决定权，这些问题也不是他们造成的，但还是要听投诉，只能重复机械劳动，看稿子，按规定回答:亲爱的客户，非常抱歉...可以这么说。所以这个工作离职率特别高，给谁都不想干。解决这个问题的传统方法是加胡萝卜和大棒。管理层怎么说？为了提高客户满意度，要监听客服的电话，听听他们说得好不好，好的表扬，不好的惩罚。还要看他们是不是长时间的交流，短时间的表扬和交流，惩罚等。这些奖惩制度让这份本来就枯燥、崩溃的工作变得很可怕，离职率高也是自然的。
客服人员离职率高的问题，什么样的工作方法能调动他们的积极性，提高他们的工作幸福感？我们来看看捷蓝航空的经典案例。
捷蓝航空允许员工自己决定工作方式，比如员工可以采用家庭打包的方式，这意味着客服人员甚至可以一直在家工作。自从捷蓝航空采取这一措施后，其客户服务排名大大超过了竞争对手。为什么？因为一方面，员工觉得在家工作更舒服，监控更少，更容易心情好起来；另一方面，这种自主决定工作地点和工作方式的方法，使得很多有闲暇和时间的人，比如退休老人，可以用自己的方式处理客户的需求，因为他们有更多的生活经验，但处理得更好。这样以较低的成本达到较高的满意度，这就是自主性帮助我们调动第三种驱动力——内驱力的作用。
除了自主性，还有第二个很重要的调动积极性的因素，那就是专业化。专业化意味着我们有把事情做得越来越好的欲望。比如在“胡萝卜加大棒”模式下，我们做事的动机是为了满足奖励或者逃避惩罚，只要能被奖励或者不被惩罚就行。但是，专业化是为了不断把事情做得更好。但是，要有这种欲望，不具备独立的条件是不自然的。比如有时候没人管我们，什么都是我们自己选的，但是做了一段时间就不做了，因为觉得没意思。这个时候，即使你有自主权，也不可能有很高的积极性。那怎么才能唤起我们对专业化的渴望呢？作者说，如果你想激励自己全身心投入一件事，往往要从创造心流的体验开始。
所谓心流，是指挑战和能力刚好吻合时的最佳体验。在这种情况下，我们完全参与其中，仿佛时间停止了。如果能选择自己的工作，选择能创造流量的条件就很重要了。
瑞典有一家物流公司，他们的培训师建立了一套培训人员的方法，就是让员工了解flow的运作机制。每个月，他们都会让管理人员和员工谈话，了解这些员工的工作量是太重还是太轻，然后调整他们的工作量，让他们做一些刚好超出他们能力范围的事情。结果两年后，公司实现了成立125年以来的首次盈利，公司高管都认为关键原因是找到了以流量为中心的工作方式。
既然这种心流状态如此有效，那我们应该如何刺激心流呢？除了以上，任务既不能太难，也不能太简单，作者还有另外一个办法，就是化工作为娱乐。
马克·吐温在他的《汤姆·索亚历险记》中讲过这样一个故事。汤姆收到这样一个无聊的东西，月经要求他油漆栅栏。他的朋友在附近看到，正要笑的时候，汤姆灵机一动，说:你笑我干嘛？其实粉刷不是苦差事，是特权，你还没有权利粉刷围墙。这时候他朋友突然觉得刷栅栏好像很吸引人，就问能不能刷几下。汤姆也说不，这是我的特权。最后，他的朋友拿出自己的苹果作为交换，汤姆给了他一个刷栅栏的机会。结果，用水桶粉刷栅栏既费力又无聊，但汤姆却把它变成了和同伴玩耍的机会，激发了大家的热情，又快又好地完成了任务，整个过程充满了乐趣。
事实上，汤姆索亚的方法可以用在现实生活中。商学院教授艾米(Amy)和简(Jane)发现，医院清洁工的工作其实很枯燥，他们只是每天定时清理垃圾。不过，重新设计他们的作品会很有趣。比如在打扫卫生的过程中，他们可以和病人聊天，帮助护士。还有一些像这样的额外工作，只是超出了他们以往的经验，但是他们学会了技能之后就可以承担这样的责任，这极大地丰富了清洁工的工作内容，让他们有成就感和满足感。它激励他们学习新的技能，让他们在调整工作时感觉像在玩游戏，因为你不知道接下来会发生什么，你可能会遇到很多有趣的情况来处理。在这种情况下，即使在自主性较低的工作岗位上，也可以通过设计这些游戏环节来调动员工的积极性及其内在驱动力。所以，通过设计这种既不太难也不太容易的方法，可以激发我们的专精状态。
说完自主和专业化这两个因素，最后一个就是目标。为什么调动人的内驱力和目标有关系？其实这个很好理解。比如你做一件事，有目标和没有目标有很大的区别。你计划今年赚65，438+00万，今年赚65，438+00，000，可以调动你的积极性。
是不是只要定下目标就能很好的调动自己的内在驱动力？作者说，光设定目标是不够的，还要设定正确的目标。人有不同的目标。哪些目标是正确的？是不是不正确？如果从驱动力的角度来说确实有区别。其实人的目标大概可以分为两种:一种是外在目标，比如富裕和成功，这是利益导向的目标；还有一些内部目标。他们愿意帮助别人改善生活，让人们更好地成长。这个目标来自内部。
其实只有内在的目标才能长久的引领我们的内心，激发我们的热情。如果人们只追求外在的利益，他们会觉得在实现了这些利益之后，他们的生活并没有变得更好。他们最大的反应是说，那是因为目标不够大，需要赚更多的钱或者更高的地位才能得到认可。其实这样会把人引向一条更不幸福的路，他们仍然认为这是通往成功和幸福的必经之路。在这个过程中，热情和动力会逐渐下降，一旦有一天目标实现了，就会觉得很空虚。相反，人真正要建立的是超越个人利益的欲望和目标，是做自己想做的事情的欲望，而不仅仅是自己的利益。
换句话说，对于外在的目标，我们往往会用一种思维模式，“如果是这样，那就这样”。比如我做到10万，我就很开心。如果我赚了两亿，我会很开心。作者建议我们改变思维模式，“那又怎样？”比如，既然我爱帮助别人，我就会做这样的事。既然愿意为这个家奉献，我就全力以赴。因此，用“如果……”的人远不如那些用“既然……”的人更能激发他们内心的热情。当我们确立超越自身利益的志向和目标，并向周围的人和需要帮助的人溢出积极的力量时，人生的自我实现就会注入更多的力量。我们不仅为生存而做甜蛋糕，努力满足那份甜蜜，我们也分享这份甜蜜，为更多的人送去掌声、鲜花和祝福，让生活更加丰富多彩。
以上是《驱动力》这本书想要分享的核心内容，再来回顾一下这本书告诉我们什么。
我们不仅仅被外部的“胡萝卜加大棒”或者基本的生存需求所驱使。我们生来就有主宰自己生活的动力，渴望学习和创造新事物，希望我们和我们生活的世界变得更好。但是我们往往会失去这种内在的驱动力，主要是因为周围的环境没有给我们提供这样的条件，我们没有激发出来。
激发内在驱动力，需要从自主、专业化、目标三个方面入手:自主是指尽可能给自己创造一个独立的环境，能够决定做什么、什么时候做、怎么做、和谁一起做。同时要追求卓越，要有把事情做得越来越好的欲望。如果你想进入这种状态，你必须刺激你自己的心流，做一个稍微难一点但是可以达到的任务，并且努力让这个过程变得有趣。最后，还要确定一个内在的目标，这个目标是我们渴望去做的，是超越自己单纯兴趣的。这样才能真正调动起第三种驱动力，自驾和上进心，从而调动起工作和生活的积极性。